非万不得已，我不喜欢跟设计师同事说应该做什么、怎么做。你受聘加入我们，那是因为你足够聪明并且擅长于你的专业领域，所以我乐于支持你的专业判断并且我会支持你所做的决定（即便是我可能有不完全赞成你的决定）。我会稍微给予提示和建议去表达我认为有什么你应该做和不应该做，不过在大部分情况下我会说：“做最好的你就行了。” 如果你来问我意见我一定会乐于畅所欲言（有些时候就算你没有来问我意见，我也许一样会畅所欲言😉）。然而，如果我对有强烈的感觉关于某件事情应该怎么做的话… 我会直接跟你讲并且一定讲清楚理由。

作为一个设计管理者，我更加倾向于以在你身边支持你、给你赋能的工作方式与你合作。如果你真的需要我给你方向，我希望你可以学着成为一个去 制作自己的需求列表而非 向别人索取你的需求列表。这样做的好处是：于你，可以驱动自己去思考什么东西值得做，重新去整理、理解什么是“对的事”；于我，我只需要通过和你一起调整你给自己做出来的需求列表然后让你放手去做，省去了直接告诉你去做什么的功夫。

除此之外…

我希望授权于你去做自己该做的事，我会尽量滚到一边不去挡你的道。我尽量去做一个不吵闹的领路人，但是会时不时把你往“把事做成”的方向上推一推。我年纪大了之后学会了保护自己的感受和情绪，所以没必要从我的表达方式和表情判断我的看法和喜恶。直接来问我吧，我坦诚的程度往往会让你感到意外 ：）我并不拥有这个团队。叫我队长吧！我会尽我所能保护你和团队，力保你们免于不必要的打击。活儿是你干的，所以 credit 也是属于你的。我有一个习惯，就是时常会索要反馈。聆听外界的反馈是评估你、我、团队表现的重要因素。

总结一下，我认为我的职责是创造并且维护那些让你成功完成工作的各种框架，包括设计策略、计划、环境等。通过定义问题、定义项目聚焦点等手段去让你有优异的输出与表现。

三件重要的事

家庭、健康是绝对的第一。

如果你需要去处理个人琐碎、家庭事宜，那就尽管去处理。不过一定要让我清楚你将什么时候离开、什么时候回来，并且保证与你的合作方沟通妥善。当你在处理自己的事情的期间，我不会期待你回应工作的事情。

生活 / 工作平衡不应该只是讲一讲。

我带团队也有几个年头了，要求大家加班的次数屈指可数。虽然工作中、协同中总有例外，总有特殊情况需要大家齐心协力咬咬牙推一把。但是这不应该是常态。要做到这一点需要我们有共识，一周计划40小时的工作，而不是默认一周有50或者60个小时可以安排工作。

别留着假期不用。

如果你积累了太多的假期、调休等等，还不慎让我留意到了的话，我就会跟你说教道 “没有哪个时间是适合放假的时间”。唯一要求是请和产品团队定制好你不在的时候的工作安排就可以了。

目标、人、流程，再到产品

产品思考的框架有很多，但我无论在设计的是任何产品，都应该先搞清楚目标、人、流程。你现在真的认可手头上所做的事吗？它是否调动起了你的所有技、巧能力与激情？如果你现在的处境让你不能全心全意大胆放手去做，那么请告诉我，让我和你一起去一个个解决这些问题。

我的工作方式

定期one on one

如果情况容许的话，我会每星期和各位安排进行一对一面谈。因为这是你的时间，所以你有责任把它给利用好。一般我也会准备一些问题以免冷场，如果没有特别需要讨论的，你可以跟我讲一讲这一周你主要做了什么，遇到了什么困难（已经解决了、未解决的），同时也欢迎告诉我觉得我作为设计管理者，这周我的表现称职与否。不同的设计师为一对一准备的程度都不一样，无论你为之准备到什么程度都可以。我相信定期一对一是最基础的面对面交流，而每个人不同的沟通风格以及手上问题的时效性可能导致需要不同程度的直接交流。所以如果你需要更多的时间，欢迎。

参与决策

产品设计的决定并不是某一个人单独的决定。请一定要参与其中，说出你的想法。我们是都是这个产品的驱动人，我们需要你的输入才有可能做出最好的决定。我明白不同的人有不一样的沟通风格，如果你比较内向并且倾向于书写沟通，当然也没有问题！只要把握好时间点、在话题还有效的时候提出就可以了。

设计评审

我喜欢设计评审，崇尚高可行性的建议，所以也喜欢参与设计评审。千万不要介意展示你的半成品，半成品加上思路清晰的描述是我最喜欢的风格。我不喜欢、也会尽量回避要求你对你的设计进行太大的改动，所以建议最有效的推进方法是适时地、有针对性地找我沟通你对于当前手头项目的想法。

对会议的看法

曾经我工作过的企业有一条非常赞的关于会议的规定：如果一个会议通知里面没有会议议程，受邀者可以选择不去参加。相信你也一样，时常会碰到一些同事通知召开会议（无论是outlook邀请还是微信喊人）从来都没有附带会议议程的习惯。作为受邀者的我们，只能盯着会议时间、参与的人员然这些仅有的信息去判断参加与否。我认为这些微细的工作日常其实也是官僚主义的滋长土壤。我希望能从我们做起，在我们的会议邀请里面至少描述清楚POD（Purpose, Objective, Deliverables)。如果我自己忘了这么做，欢迎毫不客气地把我指出。

跨团队协作

任何项目都需要跨团队、跨职能的协同。无论是跨部门协同还是部门内的协同，除了最终设计输出结果之外，我也会结合在项目过程中你与协同对象交互过程中展现出来的沟通能力、谈判能力，其中一个重要的途径是我会经常访谈与我们协同的部门同事，收集意见。这种跨部门的one on one一般情况下发生频率是两星期一次。

职业发展

在你自身的职业发展里，你与你的设计经理（我）是合伙关系。你更多应该像是一个司机的角色坐在驾驶位，制定自己职业发展的计划，而我则在一旁给你协助。但是记住，你才是司机。

表现反馈

作为管理者都有义务持续地位同事提供连续表现反馈。我会把握好其中正向反馈和改进建议的平衡。欢迎随时找我来讨论最近你的工作表现。

保持开放的沟通

能够在复杂的工作环境、工作挑战里面把自己对创新的热情保留下来是一件不容易的事，高效的沟通更加对于把事情做好、保持创新热情起到至关重要的作用。我鼓励开放而有建设性的沟通，无论是你遇到的任何问题。同时，如果你不认同某些事情，你也应该学会如何把它推开。先以我为练习对象开始吧。

信息透明

就像热衷于开放沟通的精神，我也是一样相信保持信息透明度的威力。我会尽可能地让你了解更多的工作环境里、项目上各种来龙去脉，尽可能减少你身边的信息黑盒。因为我明白，让你不明所以然地去做，就不用指望你会带上你的热情了。当然这不代表我承诺一切我知道的都能跟你说，但是我至少能做到我会如实让你知道，对于你问的这个问题，我是：知道答案我可以分享给你；不知道答案；知道原因但是目前还不恰当跟人分享。

我期待团队的设计师能够做到

出现，好奇，有自己观点。还有恰当地勇敢。

带着你的热情出现。学习如何保持对知识的好奇，找到你自己的领域并成为高手，还要学会分享进而慢慢影响别人。多问为什么和再多问一次为什么。不想沦为美工就不要介意早晚要懂点python（打个比喻而已）。最重要的是，一定要练习如何培养自己的观点，并在不断自我否定中锻炼它（你的观点s）。并且学会这个矛盾的技能：守护自己的观点为之而辩护；同时也可以做到，在讨论中客观看待自己的观点，随时做好修正甚至全盘推翻的准备。

养成犯错并从中学习的习惯

犯错很正常，老犯同样的错才是不正常。在数字产品时代犯错成本一般都比较低（顶多加加班就能搞好）但是犯错带来的个人成长收益却很高。如果你真的犯了破坏力大于你能承受的错误，放心，原则上那是我的责任。

这篇文章是偷来的

Aharr~ 的确是偷来的。谢谢你赏脸读完。

在微软工作期间一位新上任的上司第一天把这封信以邮件形式发给了我们。然而他在邮件最后告诉我们，这篇文章也是他从之前的上司那里偷过来的，并且鼓励我们有需要的时候也把这篇文章偷走，好好消化并且把它变成自己的。

我结合了自己的一点点经验作了一些修改，现在这篇文章officially是我的了。当然，我也鼓励你这么做，把它偷走。Articulate your thoughts. Don’t be shy.

还是稍微credit他一下吧: