设计管理到底是干嘛的？工作十年了，自从读研的时候第一次脑袋里出现过这个问题一直到现在，感受一直在变化。这是个只要你愿意去学各类型的知识都是可以顺手年来的时代。但关于设计管理，我自己的经历是… 人家写写文章、在论坛上讲讲如何像乔峰一样带好队伍的光明人设，真信了的人水平也就只配呆在丐帮吧？

时也命也，我毕业两年之后就一直是design lead。时也命也，混到三年前才正式成为管理岗。Design lead和管理岗的不一样就不啰嗦了，假设人人都知道是不一样。“设计管理”的感知 和 实际践行的感受，我不知道是不是只有我觉得差别那么大，还是其实是很多设计IC转成设计Management的沉默的成人礼。Any way我就当是自说自话，希望有奇迹发生另一个平行宇宙里面三年甚至更早之前的我能看到吧。

1• 设计管理还是要靠领导具体设计的能力。你的现在title与职位高低往往不是你退缩的理由。如果你打算有了个光鲜的title再去领导项目，那你也许永远不可能获得这个角色。别等了，现在就开始把自己当成是个设计负责人。

2• 设计管理本身也是一个需要用你的匠心去设计的项目。所以也是很难、也是充满未知，但是不妨用你已经驾轻就熟的方式去做。你一样要敏锐地感知是不是该是时候给自己赋能什么新的软实力（以前可能是学个新工具，现在可能是有技巧地练习演讲），你一样需要持续地通过问问题去了解团队内、外情况，输出并落地能够提升团队能力、改善效率的流程、制度与方法，然后看再次通过反馈判定实际效果，在下一个“版本”作出必要调整。这是一个要求无限迭代的产品，而且没有具体版本计划。

3• 团队负责人往往需要保护团队成员们不受过多的、不必要的组织干扰，例如一些根据你自己专业经验帮助大家判断哪些是大概率会不得善终的脏活累活然后阻止它们进入to do list，或者及早纠正考虑不周全的设计方向。这些对是对，但是也要注意不能过分保护、过多插手具体事务。毕竟成长经历是属于每一个独立个体的，修行都是自己双腿走完才算是回事的路，特定的时间特定的情境踩到屎了然后才有知道要学会去洗和以后注意。在困难的时候给与支持比一直把困难挡在大家视线之外往往更能让伙伴们成长。

4• 设计管理的任务绝非增加不必要的流程与团队结构复杂化。而应该是把工作流程简化至正好合适目前的团队输出状况与产品环境支撑。如果你所在的是一个相对而言比较小的初创公司，切忌迷信大厂流程、业界理论，找最小化的、最合适你公司产品环境的设计流程节点。举个可能有争议的例子：如果产品设计相对定型了、design system也已经比较完善的前提下，如果交互稿和视觉稿都是同一个设计师手上的两个节点的话，那么还要所有功能每个版本都要分开两次交付吗？沉住气、不要打扰你的设计师，在合适的时候给与合适程度的支持就够了，要相信他们会回报以出乎你意料的设计方案。

5• 好的设计往往不会是最后交付落地的那一个。这句话应该理解成有效的设计沟通与在团队中建立健康的合作关系往往和设计本身的质量同样重要。你需要让大家都认同这一点。作为设计管理，你需要帮助团队去建立、维护团队在合作伙伴中的信任程度，包括但不仅仅是产品、工程师、市场品牌等等部门。作为无忧无虑的IC时你可能称之为扯皮条，但是如果你已经团队负责人并且对团队有基本责任感你就不会这么认为了。

6• 注意要多面试、多参与外部交流。越多专业技能比你强的人在团队里面才是你真正的成功。长期盯着、持续面试，并把那些能够或者将来能够将你的活拿去做的人招进团队。

7• 该坚持的时候就要坚持，得罪人不会是世界末日。太多的妥协成就垃圾产品。很多时候你可能没有数据去支撑你的观点、也没有足够的时间去做一个大包围式的设计验证。但如果你的经验、专业知识告诉你这样是不对的，那就还是摆出应该有的姿态吧。不过一定要保证自己有足够的胸襟去重新审视，如果真做错决定了也是ok的，快速纠正。

8• 放下“我执”。如果你是一个足够幸运的设计管理，你应该不会再是团队里面最强的设计师了，好好习惯着一点吧。你的价值、或者说你的作品应该是一个优秀的团队环境，里面的设计师往往都能以最出色的设计方案去解决问题。

9• 设计上、技术上的问题和你的距离会慢慢拉开，百晓生不是你的身份，所以不需要在意在团队面前说“I don’t know”。但是团队情况、任务走向你不能不知道，你的价值在于平衡、匹配任务属性与成员技能特点。

10• 你的终极目标是能够放心完全赋权予设计师去做每一个设计决定。实现手段则是逐渐减少具体设计的参与，而每一次的参与都当成是训练过程。

四点牢骚之于十点以外

要预备好孤独。你还是团队一员但你已经不是团队一员。你的人设不应该是大哥哥大姐姐、好兄弟、更不是家长。甚至未必就是导师、老大。好好拿捏。

还想有时间做做自己的小项目？真的很难。你的团队、你的合作伙伴需要你给予120%的注意力。

如果你有患得患失的性格缺陷，成为设计管理之后这个问题会被放大。唯一良药就是给点信念自己继续把事情推进，因为你的团队需要一个领跑人而不仅仅是一个管理者。所以要平衡好被动、主动两种工作姿态。

因为你之后的工作重点是engage合作伙伴、利益干系人，所以你的词汇量、知识储备需要准备从过去的“认知模型”、“视觉处理”等靠近产品策略、成本收益、MAU。好产品的落地是团队竞技运动，不可能靠一天戴着耳机到下班就能实现。